Non vado d’accordo con nessun collega: il problema sono io?

Cambi ufficio, cambi azienda, cambi team — e la storia si ripete. Anche stavolta c’è qualcosa che non funziona. Quel collega che ti sta antipatico, quell’altro che non ti considera, l’atmosfera che non ti convince. E ad un certo punto arriva la domanda che fa più paura: e se il problema fossi io?

Fermarsi a porsela è già un atto di onestà. Ma la risposta non è né sì né no — è più complessa e più utile di così.

Quando il pattern si ripete

Una difficoltà relazionale isolata non dice molto. Può dipendere dalla situazione, dalla persona, dal periodo. Ma quando il pattern si ripete — in contesti diversi, con persone diverse, nel tempo — diventa un’informazione importante su cui vale la pena riflettere.

La psicologia delle relazioni interpersonali ha documentato che il modo in cui ci relazioniamo agli altri tende a essere coerente nel tempo — guidato da schemi appresi, aspettative costruite, stili comunicativi consolidati. Non è un destino fisso, ma è qualcosa che si porta con sé da un contesto all’altro (Bowlby, 1969). Questo non significa che si sia “sbagliati” — significa che c’è qualcosa che vale la pena capire.

Le cause più comuni — che non sempre si vedono dall’interno

Quando le relazioni con i colleghi non funzionano sistematicamente, le cause possono essere molto diverse. Alcune riguardano lo stile comunicativo, altre le aspettative, altre ancora qualcosa di più profondo.

Stile comunicativo non calibrato sul contesto. Essere diretti, ironici, silenziosi, o al contrario molto presenti — sono tutti stili che in certi contesti funzionano e in altri creano attrito. Chi ha difficoltà relazionali trasversali spesso non si accorge di come il proprio stile viene percepito dall’esterno — e di quanto possa divergere dall’intenzione.

Aspettative implicite non condivise. Molti conflitti sul lavoro nascono non da cattiva volontà ma da aspettative diverse su come ci si dovrebbe comportare — sulla puntualità, sulla collaborazione, sul modo di dare e ricevere feedback. Quando queste aspettative rimangono implicite, il conflitto è quasi inevitabile.

Ipersensibilità al giudizio o al rifiuto. Chi ha una sensibilità elevata al giudizio tende a interpretare comportamenti neutri — una risposta breve, uno sguardo distratto, una riunione a cui non viene invitato — come segnali di disapprovazione o esclusione. Quella lettura distorta produce reazioni che a loro volta creano distanza reale con i colleghi.

Difficoltà a gestire i conflitti. Chi tende a evitare il conflitto accumula tensione che prima o poi esplode in modo sproporzionato. Chi invece tende ad affrontarlo in modo diretto senza calibrare il tono, crea attrito anche quando l’intenzione è costruttiva. In entrambi i casi il risultato è relazioni difficili che non si riescono a riparare.

Ma a volte il problema non è solo tuo

Detto questo — e detto con chiarezza — non sempre la difficoltà relazionale sul lavoro dipende da chi la osserva in sé stesso. Esistono ambienti lavorativi tossici, culture organizzative che producono competizione invece di collaborazione, team mal gestiti in cui i conflitti sono strutturali.

La ricerca sullo stress lavoro-correlato ha documentato che le relazioni interpersonali disfunzionali — rapporti conflittuali con colleghi e superiori, mancanza di supporto sociale, isolamento — sono tra le principali fonti di malessere psicologico nei contesti organizzativi, indipendentemente dalle caratteristiche individuali del lavoratore (Fraccaroli & Balducci, 2011).

La domanda utile non è quindi “il problema sono io o loro?” — è “cosa posso cambiare io, e cosa dipende da un contesto che non mi fa bene?”

Come capire dove si è

Alcune domande che aiutano a fare chiarezza:

“Questo pattern si ripete in tutti i contesti — lavoro, amicizie, famiglia — o solo in quello lavorativo?” Se è trasversale, la componente individuale è probabilmente più rilevante. Se è circoscritto al lavoro, il contesto conta di più.

“Ci sono state relazioni lavorative che hanno funzionato bene? Cosa era diverso lì?” Identificare le eccezioni al pattern è spesso più informativo che analizzare le difficoltà.

“Come mi descriverebbero i colleghi che mi conoscono poco? E quelli che mi conoscono bene?” La distanza tra le due risposte è spesso illuminante.

Cosa si può fare concretamente

Chiedi feedback esplicito. Non aspettare che i problemi relazionali si risolvano da soli — raramente accade. Una conversazione diretta con un collega di cui ti fidi, in cui chiedi come vieni percepito, può darti informazioni preziose che non avresti altrimenti.

Osserva il tuo stile comunicativo in situazioni di stress. Molti stili comunicativi che creano attrito emergono soprattutto sotto pressione — quando si è stanchi, frustrati, in scadenza. Imparare a riconoscere quei momenti e a regolare la risposta è una delle competenze relazionali più utili in assoluto.

Distingui interpretazione da realtà. Quando percepisci ostilità o esclusione, chiediti: ho prove concrete di questo, o sto interpretando segnali ambigui? Quella distinzione riduce la reattività e apre spazio a letture diverse.

Quando serve un supporto esterno

Quando le difficoltà relazionali sul lavoro sono ricorrenti, persistenti, e iniziano a pesare sul benessere e sulla motivazione professionale — lavorarci da soli ha i suoi limiti.

Un percorso psicologico aiuta a capire quali schemi relazionali si portano da un contesto all’altro, a modificare i pattern comunicativi che creano attrito, e a costruire relazioni professionali più soddisfacenti. Non per diventare qualcun altro — ma per capire meglio come si funziona, e scegliere consapevolmente come relazionarsi.

Puoi contattarmi per un primo scambio conoscitivo — per capire insieme se posso esserti utile e come potremmo lavorare.

Bibliografia

Bowlby, J. (1969). Attachment and Loss, Vol. 1: Attachment. New York: Basic Books.

Fraccaroli, F., & Balducci, C. (2011). Stress e rischi psicosociali nelle organizzazioni. Bologna: Il Mulino.

Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York: Bantam Books